Cash flow bestaat nog te vaak als curiositeit binnen de financiële rapportage. De meeste ondernemingen zetten vol in op de resultatenrekening en baseren hun financiële rapportage en beloningsplannen vanuit de financial control op omzet en kosten, meestal aangepast naar segment en functie. Dat is vreemd, aangezien cash flow wordt gezien als de best verdedigbare methode om economisch waarde uit af te leiden. Wat komt er nou bij kijken om sturen op cash flow een feit te maken?
Het begint allemaal met de indirecte methode, de meest gebruikte manier van presenteren van het cash flow statement. Er zijn meerdere redenen waarom de indirecte methode wordt verkozen boven de directe methode; de meest gehoorde is dat de indirecte methode kan worden afgeleid vanuit boekhoudinformatie, en daardoor relatief makkelijk op te stellen is. De meeste financials blijven echter worstelen om goed begrip te krijgen van wat een abstracte meeteenheid als ‘operationeel resultaat gecorrigeerd voor mutaties in werkkapitaal’ eigenlijk betekent. Hieronder volgen drie stappen waardoor er snel meer waarde gehaald kan worden uit het cash flow statement, zelfs als er wordt uitgegaan van de indirecte methode.
- Anders kijken naar de balans
Vreemd genoeg begint de hele exercitie bij de balans. Ondernemingen kiezen er in de regel voor om de balans te lezen in de opmaak zoals die in de externe verslaggeving wordt voorgeschreven. Dat betekent: activa aan de ene kant, en eigen vermogen en passiva aan de andere kant. Deze traditionele opmaak is er helaas niet op gericht om makkelijk inzicht te krijgen in operationele performance en waarde, aangezien operationele-, investerings- en financieringsactiviteiten lustig door elkaar worden gehusseld. Het verdient aanbeveling om voor de interne rapportage een alternatieve opmaak van de balans aan te houden, waarbij de balans wordt opgedeeld in geïnvesteerd vermogen (operationele- en investeringsactiviteiten) ten opzichte van de financieringsstructuur (eigen vermogen en netto-schuld, ofwel financieringsactiviteiten). Deze opmaak is heel waardevol in het makkelijker begrijpen van de relatie tussen balans en de drie hoofdthema’s van het cash flow statement.
2. Anders kijken naar werkkapitaal
Nu de alternatieve opmaak van de balans de operationele activiteiten duidelijk zichtbaar heeft gemaakt, is het ook aan te bevelen om tot een kristalheldere definitie van werkkapitaal te komen. Daarbij moeten handelsposities van niet-handelsposities worden onderscheiden. Handelsposities zijn die posities die een directe relatie hebben met omzet en operationele kosten. Die posities kunnen worden gegroepeerd naar posities met klanten, met leveranciers, met werknemers en met de fiscus. Door het werkkapitaal op die manier op te stellen ontstaan er twee interessante mogelijkheden: allereerst kan er veel eenduidiger een definitie worden gemaakt van de DSO/DPO/DIO-formules, en ten tweede kunnen de mutaties van de individuele handelsposities binnen het werkkapitaal worden gekoppeld aan de bijbehorende omzet en operationele kosten, waardoor een meer ‘directe’ presentatie van de operationele cash flow ontstaat.
3. Anders kijken naar cash flow forecasting
Het is soms verbazingwekkend om te zien dat ondernemingen hun forecastproces inrichten door financials te vragen een balans te prognosticeren. Een balans is een overzicht van bezittingen en schulden op een gegeven moment in de tijd – en is dus een logisch eindresultaat van alle transacties die tot aan dat moment hebben plaatsgevonden. Het zou daardoor logischer zijn om een forecastproces te enten op resultatenrekening en cash flow. Door heldere DSO/DPO/DIO-definities los te laten op geprognosticeerde omzet en operationele kosten kan in de regel een vrij accuraat beeld ontstaan van de ontwikkelingen binnen het werkkapitaal. Als daar bovenop de investeringen in vaste activa, betalingen van vennootschapsbelasting en betalingen vanuit voorzieningen worden geprognosticeerd, kom je tot een solide prognose van de vrije kasstroom. Dit is het niveau van verantwoordelijkheid dat je binnen de onderneming wilt delegeren, terwijl meer centrale besluiten zoals het financieringsvraagstuk vanuit Treasury vooral op groepsniveau moeten blijven liggen. Doe dus geen moeite om een volledige cash flow en balans ‘bottom up’ uit te vragen – hou het bij geïnvesteerd vermogen en de vrije kasstroom. Dat is meer dan afdoende voor de interne besluitvorming.
Door deze drie stappen te doorlopen kan al relatief eenvoudig veel meer waarde worden gehaald uit het cash flow statement. Als cash flow naar het volgende niveau moet worden getild – door bijvoorbeeld de vrije kasstroom op te delen naar de individuele ‘cash generating units’ zoals divisies of productgroepen – dan kan dat nog wel eens resulteren in de noodzaak om de transactionele systemen aan te passen zodat de benodigde informatie op een juist detailniveau aan de bron wordt vastgelegd. Op zich ook prima haalbaar, maar dat vergt wel wat meer tijd en energie.
De Staan Finance Academy, onderdeel van Staan Finance Recruitment, biedt een masterclass Cash Flow voor onder andere financial managers aan waarin elk aspect dat nodig is om de balans en cash flow van jouw organisatie op een gestructureerde manier op te stellen en te analyseren wordt behandeld. Met een sterke koppeling naar de onderliggende boekhoudregels wordt er gekeken welke operationele-, investerings- en financieringstransacties er door de balans en cash flow lopen en hoe die geïnterpreteerd moeten worden. Na het volgen van deze praktijkgerichte masterclass ben je in staat om zelf een cash flow statement op te stellen en te plannen.